8 липня Cedos провів Конференцію про дослідження і аналітику в громадському секторі «Досвід змін». Публікуємо запис і конспект першого виступу.

Повернись живим! – це благодійний фонд та громадська організація, яка займається матеріальною допомогою армії, організацією ветеранських проєктів для реабілітації військових, веде медіа про війну на Сході України. Займається аналітикою питань безпеки та оборони України.

Контекст кейсу

  • 65% військовослужбовців Збройних Сил України звільняються після закінчення першого контракту. При цьому платники податків витрачають шалені кошти для підготовки військовослужбовців. Наприклад, для підготовки військовослужбовця найпростішої облікової спеціальності “Стрілець” протягом контракту (триває 3 роки) держава витрачає щонайменше 1 млн 615 тисяч гривень. 
  • Оскільки велика кількість людей звільняється, ми бачимо проблему в тому, що чинна система кадрового менеджменту ЗСУ не здатна забезпечити потрібну кількість та якість людей в потрібному місці.
  • Метою дослідження було виявити сукупність проблем, які впливають на те, що військовослужбовці звільняються після закінчення контракту. Запропонувати рекомендації, які б дозволили зменшити плинність кадрів.

Методи дослідження

Онлайн-опитування, “передінтерв’ю”, глибинні інтерв’ю, анонімне анкетування.

  • Вибірка: солдати, сержанти та молодші офіцери механізованих, мотопіхотних та гірсько-штурмових бригад, які служать за контрактом. На обрані частини припадає найбільша частина роботи в ООС, обрані категорії військовослужбовців є найчисельнішими, а люди з них звільняються найчастіше.
  • Онлайн-опитування: 119 респондентів.
  • “Передінтерв’ю”: 12 інтерв’ю з військовослужбовцями та експертами.
  • Глибинні інтерв’ю: 28 глибинних інтерв’ю з респондентами і додаткові 5 інтерв’ю зі старшими офіцерами.
  • Анонімне анкетування: 2065 респондентів у 15 військових бригадах. Похибка – 2,09% без урахування дизайн-ефекту. Метою анкетування було проранжувати виявлені нами фактори за їхньою важливістю для військовослужбовців.

Виклики дослідження

  • В анонімній анкеті було три блоки про мотивацію до вступу до ЗСУ. Так зробили для того, щоб уникнути соціально бажаної відповіді, але це не вдалось. Військовослужбовці фізично не мають можливості розійтись по окремих кімнатах. Зазвичай їх збирають в якійсь їдальні, вони сідають за столи і, грубо кажучи, списують один в одного. Виявилось, що мотив патріотизму (на межі 2019-2020 рр.) зазначили 71,7% військовослужбовців. Водночас бажання заробити відносно легкі гроші – всього 4%. Утім, ми знаємо, що величезну кількість військовослужбовців у військах так і називають “заробітчани”.
  • Пройшов рік, як ми закінчили дослідження, презентували його замовнику та іншим стейкхолдерам, і нічого не відбулось.
  • Коли ми прийшли із запитом і нам дали “добро” проводити це дослідження, Головнокомандувач ЗСУ Руслан Хомчак тільки прийшов на свою посаду і хотів залучитись підтримкою з різних боків, був відкритий до діалогу. Наразі крісло під ним хитається [27 липня 2021 року президент Володимир Зеленський звільнив Руслана Хомчака з посади Головнокомандувача Збройних сил України], але до діалогу він не готовий. Фактично ми зробили, на думку Головнокомандувача, дослідження “в шухлядку”.
  • Стейкхолдери не розуміють необхідності впровадження сучасних цивільних практик з управління персоналом в ЗСУ. В ЗСУ існує кадровий облік, але нема управління персоналом. Посадові особи ЗСУ не розуміють, що таке цивільне управління персоналом і чим воно відрізняється від обліку кадрів.
  • Результати дослідження виявились закритими. На жаль, ми не можемо оприлюднити всі цифри та всю інформацію, яку ми отримали в ході дослідження.

Успіхи дослідження

Результати:

  • Ми сформулювали два переліки факторів, що впливають на звільнення: за рівнем важливості й за рівнем незадоволеності. 
  • 37% наших респондентів заявили, що будуть продовжувати контракт, 40% говорили, що вони не будуть продовжувати контракт і 23% не визначились. 
  • Люди, які приходять з певними очікуваннями від служби, до кінця першого року служби мають значне зниження рівня очікувань від Збройних сил. 

Адвокаційна кампанія:

  • Ми пропонували брати кожен з визначених факторів, створювати по ньому окрему робочу групу, напрацьовувати зміни в нормативно-правових актах до рівня окремих законопроєктів і лобіювати їхнє прийняття.
  • Надрукували закриту і відкриту частини дослідження.
  • Влаштовували неформальні зустрічі зі стейкхолдерами.
  • Наразі починаємо медійно висвітлювати кадрові проблеми в ЗСУ.
  • Надавали стейкхолдерам пропозиції змін у нормативно-правових актах.
  • Брали участь в експертних обговореннях і конференціях.

Висновки

  • Не потрібно працювати тільки з ключовими стейкхолдерами. Щоб вийти з Головнокомандувачем на спільну конференцію, ми чекали три чи чотири місяці. Не зафіксували його обіцянку письмово і замість генерал-полковника до нас перемовником надіслали полковника. Ми відмовились від цього.  
  • Стейкхолдери не розуміють, як перетворити рекомендації, описані в дослідженні, на реальний план дій. Ми дійшли висновку, що потрібно надавати не лише  дослідження або policy brief, а ще й детально прописаний, бажано покроково, план, що насправді потрібно зробити.
  • Варто виносити результати дослідження у публічну площину, не чекаючи, поки хтось на це дасть “дозвіл”. Якщо ми не хочемо “заговорити” проблему, про неї потрібно говорити всіма можливими каналами комунікацій і не боятись це робити.